在中国运作好Danskin,李宁如何实现基因突变?

2018-07-10 特别策划FutureDay

7月5日,懒熊体育联合ISPO Shanghai 2018,首次举办懒熊FutureDay系列活动女性运动主题活动。


Danskin中国区总经理闫志刚作主题演讲:《大恐龙穿上小舞鞋,李宁如何运作Danskin?》。


在中国运作好Danskin,李宁如何实现基因突变?


以下为演讲全文


很多的集团运作了第二品牌,要么收购,要么自己塑造。我做体育行业将近20年了,在这个行业里面看,其实成功的案例并不是很多包括国际品牌,包括国内的品牌,做了第二品牌,包括服装品牌,男装品牌,蛮纠结的,也没有很好的赢利,甚至有些就夭折了。是不是不能做第二品牌?在这样的情况下为什么李宁还收购新的品牌?


最近市场有些变化,之前我在Fila工作,当时收购Fila的时候零售额200万,去年整个零售额将近50亿了,为什么安踏做一个国际品牌做的比较成功,其实里面确实有些心得,其实也是九死一生,最后做到这样还是有一些方法,


为什么说是大恐龙穿上小舞鞋,大恐龙就是李宁,虽然最近几年出现一些问题,看一下李宁集团这几年的发展,08年开始经历波峰波谷,然后又是上升的阶段,当然有行业的问题,也有企业的问题,10年的时候已经成为国内品牌第二名了。15年李宁本人回来了,回来以后,战略进行了调整,踏踏实实做好本业。第二就是核心内部管理凝聚力提升,工作效率提神,带动整个集团的发展。特别是16、17年整个销售营收10%的增长,19年订货会已经开了一些,增长趋势还是得到保证的。


在这种背景下16年李宁集团收购了Danskin品牌,其实李宁开展多品牌已经很早了,加上Danskin,加上凯盛,差不多有9个品牌,有些偏向休闲,有些聚焦三四线城市,有些聚焦一二线城市,从业务模式来看,成功的也有,失败的也有,08年以后集团没有再收购品牌,16年以后收购Danskin,收购Danskin以后没有再收购别的品牌,集团的方向很简单,就是把每个品牌做好,不做好不收购其他的品牌。


Danskin不像阿迪、耐克、Lululemon这么有名,它的品牌比较有故事的,我从Fila来到这个牌子,之后深研究了一下这个牌子,蛮有意思的,1882年就创立了,到现在有136年了,这么长的历史过程当中有很多的发展,当时在美国纽约,最早期是做舞蹈产品的,1900年左右的时候聚焦在舞蹈产品的紧身袜,Danskin在美国是芭蕾舞品牌,尤其袜子产品特别受欢迎。


在南半球,巴西、澳大利亚都有Danskin的业务,在日本Danskin做了12年,现在Danskin在日本的店铺超过500家,基于这个原因,我们看到日本做的比较好,更加决心在中国,因为东方人的接受程度比较高。中国从2017年的9月开始开店,跟韩国差不多一起开始。在美国本土的代言人都是跟舞蹈有关系的,是一个美剧的演员。


日本的定位是高端瑜伽,在银座有一大型的旗舰店,在巴西比较偏向于集体舞蹈的,产品也比较偏向于国内化。在韩国、英国有不同的定位,比较像Lululemon,比较女性化的健身品牌。


李宁操作Danskin怎么做呢?给我们一个很大的想象空间,我们不进口他们的产品,我们做研发,结合中国市场的需要,我们自己来想,我们之前也蛮纠结的,在体育用品行业,到底女子运动行不行?因为之前在耐克工作了7年,在Fila工作了7年,在中国,阿迪做了这么久,女性产品不到1/3,也做的蛮辛苦。今天我早点来看了一下现场,很多女性产品都出来了,有国外的,也有国内的新的品牌,之前也了解他们,现场聚一起的时候还是蛮震撼的,好像突然的雨后春笋都飘出来了。


一个大恐龙的企业怎么把舞蹈的品牌树立好?


首先就是定位我们把Danskin中国定位为高端女子时尚运动品牌。首先它还是一个运动品牌,但是我们从时尚化、高端化来区分以往的传统综合运动品牌。Danskin产品分5个板块,舞蹈产品占5%左右,接下来3个板块是我们的核心,日常运动生活产品、时尚型产品、高端产品。


2017年9月,我们准备了一年时间开店,18年下半年开10个店左右,上海K11是比较早的店,有170多平米,我们的店铺形象不太像专业的运动品牌,比较有高端感或者舞台感。我们今年开大约20个店。


从渠道来说Danskin不追求数量,追求每个店的质量,我们开的店都是城市影响性比较大的,地标性的,希望一个店影响一个大的环境。


在中国运作好Danskin,李宁如何实现基因突变?


随着开店我们也做了很多的市场活动,风格跟李宁完全是两码事。我们现在有1000多个VIP会员,经常邀请VIP会员到店里面参加小班课,跟Lululemon不一样,他们搞的都是非常庞大的活动,我们聚焦一对一的宣传,我们邀请几个人,喜欢舞蹈,到店里面请一些高手,到店里面参加舞蹈活动,小班课,这是在上海万象城搞的500人的比赛,最后是冠军在我们店铺的合影。


今年4月份有一个产品是向奥黛丽赫本致敬,很多人化妆来我们店里面表演舞蹈,还有小班课插花课,还有我们赞助的舞蹈房,教师们穿着我们的舞蹈产品。


李宁运营Danskin的思考,我们将近2年了,现在稍微停一下,到底怎么做这个品牌呢?一个大的企业能不能把这个品牌做好?


现在我们是找产品和市场中间最匹配的部分,这是现在这个时代最需要的东西。我生产出来什么,看需要什么,你的产品和中间最匹配的才是我们最核心的。有些可能不成功,只有20%成功,没有关系,下一次又有新的20%,经过一两年的积累,你会收获更多,这个部分是未来主打的部分。


千万不要用一套组织打不同的市场,这是非常危险的。为什么很多品牌做第二品牌的时候出现了很多的问题,都是用以前的一套组织做一个新品牌,而新品牌的基因不一样,外界的变化带动我们组织的变化。


我们的组织非常有弹性,外界的变化是什么?女子健身房里,很多消费者今天练跑步就穿跑步的衣服,明天练瑜伽就是瑜伽的衣服,对产品的需求非常的细分,结合这个原因,组织的运作一定要从顶层设计开始。


所以Danskin独立运作,李宁总部在北京,Danskin总部在上海,李宁本人亲自管Danskin的品牌,我直接向他本人汇报,中间没有任何的层级,我们团队也没有从李宁来的。


如果做批发模式,我们很难拿到终端的信息,我们要尽量跟营业员多沟通,听消费者怎么说你的产品,哪儿好哪儿不好,这是非常重要的。我们现在差不多有100多个营业员,我有70多个营业员的微信,每天消费者怎么说,快速获得信息,快速对产品做出修正。


这要求李宁集团精益创新,要基因突变,这里面的基因突变,有三个方面的变化。


第一,以前的体育行业发展是先大后强,现在要求先强后大,我们看到很多综合运动品牌,动不动几千个店甚至一万个店,做的很大,当把这些大变强的时候就几乎不可能了。因为你要落地一个项目,就要面对六七千个店,要落实到那个地方,非常难。现在这个时代做新品牌,一定要先强后大,单店强,口碑好,生意要好,单店没有赢利的情况下,千万不要开很多的店,先把每个单店做好,这是现在最核心的要点。


我们在找,我们的拐点到底什么时候出现?烧钱、投入、亏损,这是所有品牌都要面对的,烧到什么时候,亏到什么时候,什么时候到赢利的点,这非常重要,节奏什么时候快,什么时候慢。


第二是三个快,快速假设就是在今天这样一个女子时代,我们做女性运动产品,假设到底存在不存在,还是一阵风就过去了,现在都是在假设。


快速验证,把你的假设变成形象,变成产品,落到终端看看消费者买账不买账,这是快速的验证,开直营店,电子商务天猫店也要自己做,快速用数据化验证做的对不对。


验证完了马上迭代,证明对的马上做,证明错的不要继续了,我们团队换了50%了,因为你摸索出来你的路线,你的风格,知道你的团队需要什么样能力的人,需要什么创新的人,需要什么节奏的人,所以大胆地换。我们的产品有五个系列,我们已经重新换了三个系列。快速迭代,这个时代最多给你一年,如果一年没有得到真正的方法论,第二年消费者不会再理你了,因为新的品牌马上替代掉你。三个快,一定要遵守这个规律。


什么是慢,没有形成这三个规律之前不要快速地扩展,一定要慢慢的验证市场,直到你验证对的时候再往上走。这就是我理解的在现在这个时代做一个新品牌的快与慢。


大到僵化的品牌,形容李宁到底好还是坏?好也是大家最近看到纽约走秀,巴黎走秀,好像李宁还能这个样子,不好是几年前大量的亏损,战略的失误,到底好不好,大的恐龙僵化的企业,怎么创新?大企业创新需要有4个态度。


首先是创新精神,大家说了很多,真正到大企业里面,是不是真正落实到具体的工作,是不是创新,还是要看的,比如说很多部门做KPI的时候,KPI往往交期准不准?质量好不好?成本有没有可控?如果这样的话,有人操心吗?新的东西过来成本高了,谁敢创新,真正一个大企业做创新的时候,全都变化了,这个创新精神一定不能落在口头上,真正变到流程制度上。


第二就是容错能力,李宁本人天天给我谈,昨天晚上发微信给我,别着急,就怕你们快,一定要留足时间把错误改正好。有一个宽容的心态允许你犯错,如果你有这个心态,你放心,这个企业未来做新品牌成活率会高很多。


第三就是快速反应,扁平化组织和反馈流程一定是快速反应时代必备的东西,一定要听到一线的声音,不能天天坐办公室看报表,那些数字反映不出来真实的情况,多到店里面跟营业员交流,跟消费者交流。


最后一个是精益进取,每花一分钱回来都有收获,这才叫精益进取。


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